Эксперт рассказал как удержать сотрудников на рабочем месте

По статистике HeadHunter на начало 2023 года, в России около 40% граждан меняют место работы раз в год, 30% – работают на одном месте не более трёх лет, 15% – около пяти лет. Текучка кадров – актуальная проблема в нашей стране.

На форуме Kazan Digital Week, проводившемся в Казани 20-22 сентября, мэр города Ильсур Метшин подписал соглашение о сотрудничестве с HeadHunter. Планируется совместными усилиями развивать рынок труда и автоматизировать процессы поиска и найма персонала.

Это всё важно и обнадёживает, но как удерживать на своих местах уже нанятых и неплохо проявляющих себя сотрудников? Ведь увольняются чаще всего именно самые перспективные работники, полагая, что «достойны лучшего».

На эту тему решила высказаться Элеонора Арифова, эксперт по геймификации и вовлечению персонала в игровые активности, лауреат премии президента РФ в области талантливой молодёжи, победитель конкурсов «Лидер Года», «Бизнес Успех» и «Золотая сотня».

-Текучка кадров – это в первую очередь проблема руководящего персонала? Или же в каком-то смысле самих сотрудников стоит, скажем так, обучать быть сотрудниками?

-Говорят: «Рыба гниет с головы», – я соглашусь с этой пословицей. Именно руководители задают ритм и правила игры, а сотрудник либо соглашается на них, либо нет. Также может быть проблемой то, что правила могут меняться на ходу, не все сотрудники готовы проявлять гибкость и поэтому находят других работодателей с более стабильными вводными.

-В чём вообще причина такой текучки кадров в стране? В частности – в Татарстане?

-1)      Низкая заработная плата. Одной из основных причин текучки кадров может быть низкий уровень заработной платы. Если работники получают недостаточно высокую оплату труда, то они могут быть не удовлетворены своей работой и искать другие возможности с более выгодными условиями.

2)      Отсутствие профессионального роста. Если сотрудникам не предоставляются возможности для развития и повышения квалификации, то они могут чувствовать, что их карьерные перспективы ограничены, и искать работу в других местах, где есть больше возможностей для профессионального роста.

3)      Недостаточное удовлетворение условиями работы. Если работники не чувствуют себя комфортно на рабочем месте, например, из-за неприятного рабочего коллектива, неудовлетворительных условий труда или отсутствия правил и процедур, то и это может стать мотивацией для поиска нового места работы.

4)      Отсутствие перспективы для личного профессионального развития. Это близко к карьерному росту, но всё же личный рост — это чуть иное. Если компания не предлагает сотрудникам возможности для развития и реализации своих личных и профессиональных целей, она может столкнуться с текучкой кадров. Работники могут искать место работы, где есть больше перспектив и возможностей для самореализации.

5)      Некорректное руководство. Плохое руководство также может быть причиной текучки кадров. Если руководители не умеют мотивировать и поддерживать своих сотрудников, не умеют урегулировать конфликты и не обладают достаточными навыками руководства, то это может вызвать недовольство сотрудников и способствовать их уходу.

6)      Отсутствие возможностей для баланса работы и личной жизни. Если у компании отсутствуют гибкие графики работы или возможности для совмещения работы с личными обязанностями, это может вызывать у сотрудников стресс и неудовлетворенность, и стать причиной ухода.

-Расскажите о своей концепции вовлечения сотрудников в игровые активности? На чём она строится? Кто – Ваши партнёры в этом нелёгком деле?

-На вовлеченность сотрудников мы влияем с помощью геймификации – это позволяет сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в работу через использование игровых элементов, таких как достижения, рейтинги и бонусы. Это может увеличить их удовлетворение от работы и, в итоге, снизить вероятность ухода в другую компанию.

Так же геймификация влияет на более эффективное развитие навыков и знаний: что может способствовать их профессиональному росту и удержанию в компании, а также на создание командного духа, что тоже влияет на снижение текучки кадров.

Наш генеральный партнёр в этом деле это IT компания ТИМФОРС 360, резиденты инновационных центров-городков Сколково и Иннополис. Они изобрели «скрипку» для геймификации в виде крутого IT решения, а мы очень красиво на ней играем и обучаем и других «играть» так же красиво, поднимая эффективность трудовых коллективов.

-А как на практике происходит «геймификация»? Представляется игровой клуб с сотрудниками, соревнующимися в Counter Strike. Вот приходит на работу Иван Иванов и…  что дальше?

-Например, мы разработали игру для сети парикмахерских. Не суть важно, какой именно бренд, главное, что это был годовой челлендж «Стань Звездой». Участниками были сами мастера сети. Придумана была игровая валюта – эдакие коины. По механике супергерой-ведущий игры раз в неделю публиковал во внутренней сети определённое задание. Задания были разноплановые, но так или иначе касались роста выручки в салонах сети, прокачки профессиональных навыков, роста репутации сети в целом и тому подобное. Участники присылали свои индивидуальные отчёты в закрытый Телеграмм-канал, и в нём была настроена система вычислений. Супергерой-ведущий отправлял в ответ на отчёты определённое число баллов. Далее, и это, пожалуй, самое интересное, участник мог самостоятельно выбрать, куда потратить баллы – был создан специальный внутренний маркетплейс, где можно было приобретать разные подарки за баллы. Главный приз – поездка на Мальдивы.

Вот такой вот мотивационной игры оказалось достаточно, чтобы сотрудники хотели продолжать развивать свое мастерство конкретно в этой сети и не думали об уходе к конкурентам.

-Каков ваш прогноз – всё больше компаний будут прибегать к различным игровым активностям? Или же это всё индивидуально и подходит не всем? Понятно, что нужно пробовать и собирать статистику, но…

-Рынок продуктов для увеличения вовлеченности растет, вместе с потребностью удерживать команду. Сейчас для проактивных, профессионалов недостаточно только иметь хороший доход – важны сопричастность к миссии организации, признание, и атмосфера в коллективе, которая располагает к самореализации. Этим мы и занимаемся, создавая эту среду в компаниях.